談到眾多照明品牌要脫穎而出應(yīng)該回歸到營銷的本質(zhì)——產(chǎn)品，以產(chǎn)品領(lǐng)先策略進行品牌突圍。那么究竟如何進行產(chǎn)品領(lǐng)先呢？

　　當仿燈已成為一種習(xí)慣

　　同質(zhì)化是照明行業(yè)心中永遠的痛，仿燈已成為籠罩在照明行業(yè)的巨大陰影。當你從古鎮(zhèn)十里燈飾長街從頭走到尾，或者是在全國各地任一終端市場逛上一圈，你會很驚訝的發(fā)現(xiàn)，許多由不同廠家生產(chǎn)出來的產(chǎn)品居然樣式雷同，基本上只是在細節(jié)上有些出入，業(yè)內(nèi)人士稱之為“抄燈、仿燈”。

　　更要命的是，為了消除同質(zhì)化而制定的“差異化”戰(zhàn)略策略，在各種渠道的影響下，也不可避免地出現(xiàn)了差異化的同質(zhì)。在市場營銷上，各品牌都表示要走品牌化路線，加強經(jīng)銷商的互動，從形象店設(shè)計、終端廣告、專賣店管理、促銷推廣、售后服務(wù)等方面來幫助經(jīng)銷商。但當我們翻開報紙后就知道了，原來在營銷上各個品牌自認為“差異化”的營銷策略還是大同小異，只是細節(jié)微末不同！

　　產(chǎn)品同質(zhì)，技術(shù)同質(zhì)，價格同質(zhì)，渠道同質(zhì)……照明行業(yè)被同質(zhì)化競爭的陰影籠罩著。有識之士都明白同質(zhì)化競爭最后結(jié)局的殘酷和慘烈，但風(fēng)雨欲來，其奈何乎？

　　品類突破才是王者之道

　　面臨著同質(zhì)化的種種情形，為了避免最后的惡果出現(xiàn)，一些有識之士提出了一個新概念—— “差異化”，“我們要做不同的產(chǎn)品，提供不同的服務(wù)”，但我們剛才也看到了，所謂的差異化也只是同質(zhì)化的差異。

　　如何突破？我想這就回歸到上篇文章提到的第一個問題：企業(yè)的贏利模式是什么？只有確定了“我們要賺誰的錢”，才能確定“拿什么去賺錢”，而這個“拿什么去賺錢”就涉及到一個產(chǎn)品定位了。

　　筆者認為，一個準確的產(chǎn)品品類定位比什么都重要，也就是說“我能代表什么”？因為要塑造消費者的心理認識，實施品牌營銷的核心就得明確的告訴消費者我是賣什么的！一個品牌，只有當它能夠代表一個什么東西的時候，它才能成其為一個品牌，就像雷士代表商業(yè)照明，歐普代表家居照明一樣。這一兩年來，嚴重同質(zhì)化的電工開關(guān)領(lǐng)域中，一個叫“家的”的品牌迅速成長為可以和TNV、TCL、福田等一線品牌叫板的品牌，原因就是以“鋼架開關(guān)”為品類突破點。

　　當然，產(chǎn)品開發(fā)要走差異化是很難的，產(chǎn)品設(shè)計也很難差異化，目前，很多有識之士都提到要搞技術(shù)創(chuàng)新之類的話，但實際上，照明燈飾行業(yè)整體企業(yè)的規(guī)模就不會很大，很難有重大的科研費用投入。

　　那么照明企業(yè)的產(chǎn)品品類定位是不是可以從產(chǎn)品概念上先進行差異化呢？先提出很多新的產(chǎn)品概念來，我們常講，首先要“產(chǎn)品概念化”，也就是說做營銷，首先要給產(chǎn)品賦予一個概念；然后，就要“概念產(chǎn)品化”，即要把概念落實到具體的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計上去，讓產(chǎn)品真正能夠體現(xiàn)這個概念。否則，沒有落地的產(chǎn)品概念，那就只是一張皮而已。目前，眾多照明企業(yè)已經(jīng)在開始進行第一步“產(chǎn)品概念化”的工作，比如同樣是家居照明領(lǐng)域，亮迪提出智能照明、奧克士的情景照明、鉅豪的健康照明等，都是不錯的概念。只是有無“概念產(chǎn)品化”就是這些品牌下一步所要思考的問題了。

　　筆者認為，將品牌定位聚焦在產(chǎn)品某個鮮明的功能特點上，以產(chǎn)品功能差異或概念差異為導(dǎo)向進行品牌定位，也是一條突圍之道，而這個產(chǎn)品差異就必須依附在“企業(yè)的贏利模式是什么”的身上。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新還有一個過程

　　如果推出的新品好賣，那么不出幾天，費盡心力研制出來的新燈就成了“公共資源”的現(xiàn)象在照明行業(yè)遍地都是。而研發(fā)廠家由于在新燈研發(fā)方面投入大量人力物力，使得產(chǎn)品成本偏高，導(dǎo)致市場價格也要高出“仿燈者”許多，結(jié)果開發(fā)新品反被弄得苦不堪言，這也是為何很多企業(yè)不愿意創(chuàng)新的原因所在。更何況，由于整體規(guī)模較小，照明企業(yè)要進行一些創(chuàng)造性的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)是很有難度的。

　　以筆者所在的企業(yè)為例，鑒于企業(yè)技術(shù)開發(fā)實力所限，筆者提出先確定好贏利模式后，再進行產(chǎn)品品類定位，進而讓“概念產(chǎn)品化”落地。在具體操作上，筆者提出企業(yè)要專注于產(chǎn)品研發(fā)與銷售。并從公司現(xiàn)實的條件入手，提出公司的產(chǎn)品研發(fā)前期可專注于外觀開發(fā)和光源研究。光源是公司的基礎(chǔ)，也是保障。至于外觀設(shè)計，公司可專門聘用一批外觀設(shè)計高手或外協(xié)專業(yè)設(shè)計公司，結(jié)合市場一線的需求，每月或每季評估一次，交與外協(xié)廠進行配件制造，公司進行組裝，定期出新品。這樣的話，公司投入不會很大，產(chǎn)品創(chuàng)新速度也很快。

　　同時，筆者在公司還大膽地提出制造外包的設(shè)想。依據(jù)微笑曲線的原理，制造環(huán)節(jié)是投入產(chǎn)出比最低的環(huán)節(jié)，也是最難以控制的環(huán)節(jié)，目前很多中小型照明企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量波動較大、招工難、品管隊伍龐大等都是此環(huán)節(jié)的衍生問題。筆者提出可外包眾多非核心的車間或?qū)⑦@些車間進行“體制內(nèi)的承包”，提升生產(chǎn)效率。公司重點建立光源車間和吸頂燈的組裝車間，眾多的配件制造則由專業(yè)的外協(xié)廠來完成，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。

　　當然，照明企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新還有一個很長的過程。尤其是今年原材料價格上漲，市場不夠活躍，門市租金、人員工資都有大幅上漲，模仿與跟隨的企業(yè)很難再有價格的競爭優(yōu)勢，但品牌照明企業(yè)則突顯了規(guī)模制造優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，如果加上產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，行業(yè)洗牌也就勢在必行了，但是，有多少企業(yè)設(shè)有產(chǎn)品管理部門呢？又有多少企業(yè)設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理的職位呢？

　　“善弈者謀勢，不善弈者謀子”，做企業(yè)也一樣，有了戰(zhàn)略，路再長，總有一天會走到。正處于快速發(fā)展階段的照明行業(yè)，應(yīng)著手去思考和選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略，正如蒙牛所言：思路決定出路，布局決定結(jié)局。