晶電董事長李秉杰認為，兩岸在LED產(chǎn)業(yè)已從合作走向既合作又競爭，中國大陸威脅雖然強大，但如果因為對岸做，我們就逃，那臺灣地區(qū)就毫無策略可言。要看自己的機會在哪?思考臺灣地區(qū)LED產(chǎn)業(yè)究竟有無勝算。如果有，就要好好建立利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。

       以下是李秉杰和臺灣地區(qū)并購與私募股權協(xié)會理事長黃日燦的對談紀要：

       問：大家都說臺灣地區(qū)的產(chǎn)業(yè)很悶，該不該轉型升級?又要如何轉型升級?

       答：轉型升級就像企業(yè)追求降低成本，是永不停止的。技術不斷進步，從低端到高端，這就是轉型。

       另外也有非常戲劇化的轉型，從下游跨入上游，跳到另外一個產(chǎn)業(yè)，或者是從代工跳到品牌。我覺得每個產(chǎn)業(yè)，在不同時間點有不同選擇，但有時候大家一窩蜂講品牌，會不會使我們喪失一些基礎競爭力?歐、美國家有品牌的就是那么幾個，而臺灣地區(qū)能出多少品牌?

       我認為應該思索臺灣地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結構，朝向下個十年臺灣地區(qū)具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，全力發(fā)展其開放平臺和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

       問：晶電這幾年的并購，有達到你原來預定的目的嗎?

       答：晶電這些年來并購有成功的地方，也有許多值得學習改進的地方。

       晶電2005年合并國聯(lián)是著眼于技術，因為國聯(lián)有一些專利可以彌補晶電的不足。這個合并案可說是天作之合，并購速度快，成效也很快展現(xiàn)。

       第二次并購是2007年與聯(lián)電旗下的元砷光電和連勇合并，我們著眼的是元砷在中國大陸的市場。當時晶電在大陸的營收只占10%，而元砷的大陸營收占其營收七成。今天晶電在大陸的年營收有五、六十億元，高于當時合并時的20億元左右，顯示這幾年是有成長。

       晶電2010年收購廣鎵光電，當時晶電在中高階市場已有一定位置，我們想要經(jīng)由廣鎵發(fā)展中、低階市場。

       但由于股權結構不對，晶電總持股約50%，許多重要策略的問題只能在董事會討論，而營運實質面的執(zhí)行都不宜進去干涉。晶電2012年決定要100%收購廣鎵，將廣鎵納入晶電的子公司并下市。但大陸低階市場已被當?shù)豅ED廠捷足先登。

       但廣鎵成為100%的子公司后，營運已上軌道，今年上半年已開始獲利。這也說明了為何其他地區(qū)的水平并購大部份要100% 買斷或絕對主導，因為這樣沒有小股東利益沖突問題，營運決策才會有效率。

       問：最近晶電購并璨圓，你如何評估效益?

       答：晶電合并璨圓可得三大效益，第一是快速取得人才與產(chǎn)能，第二是研發(fā)及工程人員透過技術交流與經(jīng)驗分享，縮短產(chǎn)品開發(fā)時程，并提升良率及降低成本。第三是璨圓下市并成為晶電100%子公司后，可建立策略供應關系，并節(jié)省很多管理費用，預估明年璨圓的毛利率可回升至10%以上，營業(yè)費用率可自15%至20%，下降至個位數(shù)的百分比以下。

       整體而言，此次并購可全面整合資源、擴大營運規(guī)模、降低管理成本以提升營運效率、增強全球市場競爭力，為股東創(chuàng)造更大利益。

       問：兩岸的LED產(chǎn)業(yè)是競爭?還是互補?對岸在上、中、下游作整合，臺灣地區(qū)的LED產(chǎn)業(yè)何去何從?利基在那里?

       答：業(yè)界?？嘈χf只要中國大陸要做，且視為重點產(chǎn)業(yè)，我們只能跟著賠。但如果因為對岸做，我們就逃，那臺灣地區(qū)就毫無策略可言。我認為要看自己的機會?深思要變成什么樣子，在全球競爭有沒有我們的位子?