通過(guò)前一篇案例我們了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問(wèn)題相當(dāng)突出。C公司如果想要將企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)，就務(wù)必要改善公司的渠道管理體系，具體改善方案如下：

 

 

　　現(xiàn)今市場(chǎng)下，LED照明品牌的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是渠道和終端營(yíng)銷(xiāo)能力的競(jìng)爭(zhēng)。因此，C公司應(yīng)該把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到終端渠道的服務(wù)上，集中精力打造經(jīng)銷(xiāo)商的盈利能力。具體可以實(shí)行以下方案：第一，成立強(qiáng)化區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)的幫扶機(jī)制。所謂幫扶機(jī)制就是公司聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域的做細(xì)，先找示范區(qū)域，來(lái)提升經(jīng)銷(xiāo)商終端的營(yíng)銷(xiāo)能力。其中包含了咨詢(xún)有效的小區(qū)營(yíng)銷(xiāo)，把小區(qū)營(yíng)銷(xiāo)真正做到客戶家里面去，而不是像過(guò)去做個(gè)簡(jiǎn)單的宣傳。第二就是提升終端經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)客戶的服務(wù)能力，換句話來(lái)說(shuō)就是公司把產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商怎么把產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者，同時(shí)還有導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)、聯(lián)盟培訓(xùn)、小區(qū)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)等。更重要的是派遣顧問(wèn)或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場(chǎng)去對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行實(shí)際的指導(dǎo)，通過(guò)活動(dòng)的效果，直接促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)能力的提升。第三點(diǎn)就是建立終端的服務(wù)手冊(cè)，包括門(mén)店推薦、終端產(chǎn)品的布置、終端活動(dòng)的規(guī)劃、團(tuán)購(gòu)聯(lián)盟的做法、產(chǎn)品的保養(yǎng)和售后服務(wù)等。通過(guò)體系化的建設(shè)，讓經(jīng)銷(xiāo)商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，體系作戰(zhàn)，不斷擴(kuò)大銷(xiāo)售版圖。

 

 

 

　　C公司主要以線下門(mén)店作為銷(xiāo)售渠道，在過(guò)去十年來(lái)經(jīng)歷了飛速發(fā)展。但是近幾年受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了重大變化，純粹的線下門(mén)店?duì)I銷(xiāo)已經(jīng)開(kāi)始遇到瓶頸。因此，該公司應(yīng)將新的增長(zhǎng)點(diǎn)瞄準(zhǔn)線上。

 

　　C公司根據(jù)自己的實(shí)際情況，理智地只是將電商平臺(tái)作為零售渠道的補(bǔ)充，線下開(kāi)店依舊是必不可少的主力。在這個(gè)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，C公司的電商平臺(tái)采取了“多渠道會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)”的運(yùn)營(yíng)模式，即將電商平臺(tái)視為給會(huì)員開(kāi)通的一條新的購(gòu)買(mǎi)渠道，而且在電商平臺(tái)上產(chǎn)生的所有銷(xiāo)售利潤(rùn)，扣除運(yùn)營(yíng)成本后的所有收益，將全額返還給經(jīng)銷(xiāo)商。這種整合式營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略既能利用好網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，又可以充分保護(hù)實(shí)體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動(dòng)的發(fā)展之路。

 

 

　　目前C公司有兩個(gè)子品牌，通過(guò)渠道整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面讓每個(gè)品牌各有一位區(qū)域經(jīng)理來(lái)與經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理，按照區(qū)域劃分界限。這樣便于廠商與經(jīng)銷(xiāo)商之間、經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間溝通，經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。公司可以派出人員幫助各品牌經(jīng)銷(xiāo)商厘清各自服務(wù)的差異化和專(zhuān)業(yè)化。將各家經(jīng)銷(xiāo)商的特長(zhǎng)進(jìn)行整合，在滿足消費(fèi)者差異化需求的同時(shí)，營(yíng)造一個(gè)健康的區(qū)域市場(chǎng)。

 

 

 

　　C公司需要挑選出一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商作為標(biāo)桿來(lái)重點(diǎn)培養(yǎng)，從營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)組建，到分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，到售后服務(wù)等方面進(jìn)行全方位培訓(xùn)和輔導(dǎo)。如果這些標(biāo)桿經(jīng)銷(xiāo)商能夠順利成長(zhǎng)和發(fā)展起來(lái)，那么推廣和復(fù)制這種模式就相對(duì)容易的多，經(jīng)銷(xiāo)商管理的展開(kāi)也就相應(yīng)降低了難度，并會(huì)逐步淘汰掉一批無(wú)培育前途的小經(jīng)銷(xiāo)商。

 

 

　　對(duì)于已經(jīng)建立深度合作關(guān)系的經(jīng)銷(xiāo)商，C公司每年應(yīng)對(duì)它們進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，例如LED照明經(jīng)銷(xiāo)商如何運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)組合策略、如何留人和用人，使其基本素質(zhì)適應(yīng)公司的發(fā)展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過(guò)頻繁的培訓(xùn)、溝通，也會(huì)使雙方的經(jīng)營(yíng)理念更趨向一致。由于C公司現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商模式多為夫妻店，女人負(fù)責(zé)店內(nèi)銷(xiāo)售，男人負(fù)責(zé)宣傳與售后、開(kāi)分店更是全家總動(dòng)員，干勁十足。但是當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺(jué)得管理不好，銷(xiāo)量到一定階段后找不到目標(biāo)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力極弱。成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商雖然已經(jīng)擁有了大量資金、市場(chǎng)資源和很強(qiáng)的銷(xiāo)售能力，卻原地駐足不能突破，銷(xiāo)售陷于起伏不定或甚至下降的狀態(tài)。

 

　　要讓傳統(tǒng)市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商，慢慢習(xí)慣于當(dāng)一個(gè)“行商”，而不是一個(gè)“坐商”。當(dāng)下，LED照明企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商普遍以“坐等上門(mén)”為銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)模式，客人來(lái)買(mǎi)，商家就賣(mài)。對(duì)商家而言，純粹通過(guò)這種單一模式勢(shì)必會(huì)限制其進(jìn)一步發(fā)展。商家必須要拓展銷(xiāo)售渠道，而在其過(guò)程中，如何良好運(yùn)作自身店面以開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，成為商家獲取更大利潤(rùn)的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)銷(xiāo)商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長(zhǎng)，為“員工”提供幫助，是LED照明企業(yè)渠道管理的一項(xiàng)重要工作。

 

　　幫助伙伴成長(zhǎng)重點(diǎn)在于觀念的轉(zhuǎn)變，這是第一步，也是最艱難的一步。讓經(jīng)銷(xiāo)商參與到營(yíng)銷(xiāo)體系里面來(lái)，讓坐商向行商、從粗放經(jīng)營(yíng)到精耕細(xì)作的思路、短期意識(shí)向戰(zhàn)略意識(shí)轉(zhuǎn)變，讓經(jīng)銷(xiāo)商成為營(yíng)銷(xiāo)體系中的一員。告訴經(jīng)銷(xiāo)商，公司未來(lái)的發(fā)展方向是什么？未來(lái)要達(dá)到什么目標(biāo)？以便加深經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)公司的認(rèn)可，激勵(lì)著經(jīng)銷(xiāo)商和公司為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗。

 

　　另外，C公司在為經(jīng)銷(xiāo)商提供培訓(xùn)的時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)自身形象建設(shè)，積極履行所應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，為經(jīng)銷(xiāo)商樹(shù)立榜樣。

 

 

　　C公司要把握好經(jīng)銷(xiāo)商跨階段遇到的問(wèn)題：幫助經(jīng)銷(xiāo)商做好3~5年的發(fā)展規(guī)劃；指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立良好的財(cái)務(wù)報(bào)表，每月、季度與經(jīng)銷(xiāo)商分析銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，多方面培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷(xiāo)商一同建立適合的人員考核體系。

 

　　通過(guò)上文我們了解到，C公司目前的渠道建設(shè)過(guò)于扁平，導(dǎo)致市場(chǎng)覆蓋率低。C公司的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)該協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)各自區(qū)域的空白市場(chǎng)，幫助經(jīng)銷(xiāo)商建設(shè)分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈，有效覆蓋市場(chǎng)，提高渠道的執(zhí)行力，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種扶持模式的核心動(dòng)力來(lái)自于廠家、經(jīng)銷(xiāo)商以及分銷(xiāo)商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈可以為三方帶來(lái)共贏和可持續(xù)發(fā)展。

 

　　另外，單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在市場(chǎng)投入的預(yù)算都是有限的，有限的費(fèi)用也影響了經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)作活動(dòng)的質(zhì)量，可能只差一度水就開(kāi)了，但往往就因?yàn)檫@一度之差，產(chǎn)生的效果卻不可同日而語(yǔ)。C公司可以幫助經(jīng)銷(xiāo)商跟區(qū)域內(nèi)的其它經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合出擊，聯(lián)合做活動(dòng)。這樣無(wú)論在活動(dòng)規(guī)模還是影響力上，都絕不是其中任意一家經(jīng)銷(xiāo)商所能獨(dú)立達(dá)到的，活動(dòng)效果也會(huì)令大家都滿意。

 

　　總之，我國(guó)LED照明行業(yè)的擴(kuò)張速度太快，很多企業(yè)都遇到了“成長(zhǎng)中的煩惱”，如何才能管理好日漸龐大的營(yíng)銷(xiāo)渠道已經(jīng)成為L(zhǎng)ED照明企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。希望業(yè)內(nèi)企業(yè)能吸取C公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在今后的渠道管理上細(xì)心耕耘，使企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒。