LED小間距一直是行業(yè)聚焦點(diǎn)。經(jīng)過兩三年的醞釀鋪墊之后，小間距LED有望在2016年迎來爆發(fā)期。首先，小間距LED在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)安防、廣電演播、視頻會(huì)議等領(lǐng)域都已經(jīng)樹立了一批標(biāo)桿案例，給各行業(yè)用戶展示了完整的拼接墻無縫解決方案，而部分政府采購目錄已經(jīng)取消了DLP產(chǎn)品等來自政策上的扶持也進(jìn)一步促進(jìn)LED小間距的爆棚。與此同時(shí)，LCD卻因OLED的扶搖直上而深陷“危機(jī)論”。事實(shí)究竟如何？
一半紅海 一半藍(lán)海
LCD深陷“危機(jī)論”、LED小間距爆棚
LED小間距市場(chǎng)爆棚
從LED顯示屏上市公司的今年一季度的業(yè)績(jī)報(bào)告來看，預(yù)計(jì)2016年小間距整體銷售會(huì)有較大突破。利亞德一季度小間距簽訂訂單2.84億元，較去年同期增長(zhǎng)155.86%。艾比森一季度實(shí)現(xiàn)訂單約1.03億元，同比增長(zhǎng)約86%。奧拓電子第一季度LED顯示產(chǎn)品的出口合同訂單已達(dá)1940萬美元，其中大部分是LED高密度產(chǎn)品，超過了2015年全年總和。
經(jīng)過兩三年的醞釀鋪墊之后，小間距LED有望在2016年迎來爆發(fā)期。首先，小間距LED在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)安防、廣電演播、視頻會(huì)議等領(lǐng)域都已經(jīng)樹立了一批標(biāo)桿案例，給各行業(yè)用戶展示了完整的拼接墻無縫解決方案，而部分政府采購目錄已經(jīng)取消了DLP產(chǎn)品等來自政策上的扶持也進(jìn)一步促進(jìn)了LED小間距的發(fā)展。
國(guó)外集成商展出的小間距LED產(chǎn)品
其次，海外市場(chǎng)已經(jīng)用實(shí)際行動(dòng)給予了小間距LED的充分的接受度。歐美的一些集成商已經(jīng)把中國(guó)制造的小間距產(chǎn)品應(yīng)用在演播室、購物中心、體育館等場(chǎng)所。例如美國(guó)NBC用小間距LED直播里約奧運(yùn)會(huì)等，三星、松下、NEC、飛利浦等電子巨頭也通過OEM或者自主生產(chǎn)的方式進(jìn)入了這一領(lǐng)域。 （中國(guó)LED網(wǎng)）
LED行業(yè)大廠如何布局？
利亞德：
LED小間距產(chǎn)品鼻祖
研發(fā)“小間距AR顯示系統(tǒng)”，布局主題公園VR的商業(yè)化大場(chǎng)景應(yīng)用
小間距利亞德、金立翔雙品牌運(yùn)作，前者模式為直銷，后者為渠道銷售
洲明科技：
較早研制并量產(chǎn)1.00mm以下小間距產(chǎn)品
率先對(duì)小間距產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立車間與自動(dòng)化專線生產(chǎn)
與美國(guó)MatrixVisual、德國(guó)eyevis建立合作關(guān)系
惠州大亞灣、深圳坪山兩大基地小間距產(chǎn)能為每月20，000平米
艾比森：
2014年成立了小間距事業(yè)部
N系列小間距產(chǎn)品重點(diǎn)布局海外商用領(lǐng)域
率先全球發(fā)布貼墻前維護(hù)平板小間距
開發(fā)針對(duì)廣告市場(chǎng)的具有互動(dòng)、虛擬成像功能的LED魔鏡顯示屏
奧拓電子：
2014年發(fā)布P1室內(nèi)小間距和P3戶外小間距
推出具有8K、24bit、HDR高動(dòng)態(tài)范圍等性能的小間距產(chǎn)品。
?。c(diǎn)評(píng)｜ 雙數(shù)年是體育賽事的大年，2016年歐洲杯及夏季奧運(yùn)會(huì)都已經(jīng)臨近，除了賽事本身需要大量的高清LED顯示屏，另外，為了提供更好直播體驗(yàn)，演播室的升級(jí)也會(huì)給LED小間距顯示屏的爆發(fā)帶來的機(jī)會(huì)。加之來自政府的政策助推，LED小間距市場(chǎng)值得期待。
OLED扶搖直上 LCD產(chǎn)業(yè)陷危？
2016年第1季，三星顯示器（Samsung Display）成為全球手機(jī)面板最大供貨商。眾所周知，三星顯示器主要供應(yīng)的手機(jī)面板就是OLED，這也是手機(jī)面板技術(shù)從LCD轉(zhuǎn)向OLED的重要信號(hào)。據(jù)群智咨詢調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2016年第1季全球智能型手機(jī)面板合計(jì)出貨量共約4.4億片，年成長(zhǎng)率為7%。
此外，在2016年第1季發(fā)布的50多款智能型手機(jī)新機(jī)中，有接近3分之1的新機(jī)采用了AMOLED屏幕面板，顯示AMOLED面板不只蔚為話題，同時(shí)也逐漸形成風(fēng)潮。展望未來，伴隨著柔性AMOLED資源的釋放，預(yù)期會(huì)有越來越多的品牌業(yè)者將會(huì)導(dǎo)入AMOLED資源。
AMOLED在中小尺寸尤其是手機(jī)應(yīng)用上能夠蔚為風(fēng)潮，背后主要推手當(dāng)然是三星顯示器，至于韓國(guó)另一家面板廠樂金顯示器（LG Display）則主要在大尺寸AMOLED電視上施力，但目前成效并未如三星顯示器明顯。韓國(guó)在AMOLED技術(shù)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，一般來看，硬式OLED面板大概領(lǐng)先3年，可撓式OLED面板更是領(lǐng)先5年，臺(tái)、日、陸面板廠難以快速跟上，短時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以望其項(xiàng)背。
除了技術(shù)領(lǐng)先外，韓國(guó)業(yè)者也獲得國(guó)家的支持，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)政策的韓國(guó)產(chǎn)業(yè)通商資源部（MOTIE），最快將在明年起編列OLED面板發(fā)展項(xiàng)目預(yù)算，效仿大陸面板廠，擴(kuò)大對(duì)韓國(guó)業(yè)者OLED技術(shù)的補(bǔ)貼。事實(shí)上，大部分的OLED材料與LCD的材料是無法通用的，而且零部件技術(shù)也截然不同，倘若OLED勢(shì)力真的起來，對(duì)已經(jīng)成形的LCD上游供應(yīng)鏈，將造成嚴(yán)重沖擊。
面對(duì)大陸面板產(chǎn)能崛起的競(jìng)爭(zhēng)，韓國(guó)祭出AMOLED面板做為差異化技術(shù)，這確實(shí)是一招好棋，快速降低AMOLED面板報(bào)價(jià)的結(jié)果，獲得大批品牌業(yè)者的采用。在手機(jī)成長(zhǎng)力道趨緩的階段，終端品牌業(yè)者也在進(jìn)行差異化，面板屏幕所占比重大，可撓式又深具吸引力，連蘋果（Apple）恐怕也難敵這個(gè)風(fēng)潮，有可能會(huì)在2017年采用AMOLED面板。
事實(shí)上，大部分的OLED材料與LCD的材料是無法通用的，而且零部件技術(shù)也截然不同，倘若OLED勢(shì)力真的起來，對(duì)已經(jīng)成形的LCD上游供應(yīng)鏈，將造成嚴(yán)重沖擊。由于OLED上游材料領(lǐng)域的技術(shù)壁壘較高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較小，因此在獲利水平，遠(yuǎn)較LCD產(chǎn)業(yè)為高，這則是不爭(zhēng)的事實(shí)。如果OLED勢(shì)力真的起來，由于OLED可以自發(fā)光，需要的零部件數(shù)量較少，稱霸已久的LCD產(chǎn)業(yè)上游包括液晶、LED、驅(qū)動(dòng)IC、背光模塊、薄膜、濾光片等材料與零部件都會(huì)受到影響。
此外，鴻海在入主夏普后，押寶IGZO技術(shù)，倘若鴻海真的能夠順利整合群創(chuàng)、夏普，再結(jié)合中電熊貓的外圍勢(shì)力，讓蘋果以及其他的代工客戶，除了手機(jī)這個(gè)應(yīng)用外，在其他產(chǎn)品上大幅采用IGZO面板，這樣LCD陣營(yíng)不僅有扳回一城的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可一挫韓廠的銳氣。（DIGITIMES中文網(wǎng)）
｜點(diǎn)評(píng)｜ OLED面板今后真的所向披靡了嗎？有點(diǎn)言之過早。除了LCD陣營(yíng)30多年來扎下的穩(wěn)固基業(yè)，沒那么輕易被擊垮外，LCD的規(guī)格進(jìn)步與成本等優(yōu)勢(shì)，仍是不可輕忽的實(shí)力。韓國(guó)的產(chǎn)業(yè)界與政府機(jī)構(gòu)已形成共識(shí)，將OLED納入國(guó)家重要產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略，祭出補(bǔ)貼政策，拉抬OLED相關(guān)產(chǎn)業(yè)。如果可以成功的話，將可狠甩其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，持續(xù)在面板領(lǐng)域中稱霸。如果這一招奏效的話，終端品牌業(yè)者大舉采用OLED面板，將對(duì)LCD產(chǎn)業(yè)形成重大傷害。擁有30年歷史的LCD市場(chǎng)會(huì)不會(huì)成為夕陽？OLED會(huì)不會(huì)加速世代交替？在這幾年內(nèi)，說不定就可以見真章。
海外并購整合三大挑戰(zhàn)應(yīng)該這樣解
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，日趨飽和的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、能源和基礎(chǔ)原材料的短缺使得國(guó)內(nèi)具有一定規(guī)模和資金基礎(chǔ)的企業(yè)，尤其是公司紛紛“走出去”尋求海外機(jī)遇；同時(shí)國(guó)家倡導(dǎo)的“一帶一路”戰(zhàn)略也為中國(guó)企業(yè)的海外并購提供了更有利的外部條件，但是在并購交易繁榮發(fā)展的背后公司的海外并購又面臨著政治風(fēng)險(xiǎn)高、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的巨大差異、國(guó)內(nèi)監(jiān)管的要求、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的管控支撐手段、缺乏具有管理跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的管理人才等諸多挑戰(zhàn)和問題，而如何解決這些問題已成為企業(yè)海外并購能否成功的關(guān)鍵。
一、A股上市公司海外并購的現(xiàn)狀
（一） 正處于蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期
海外并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的有效方式，近年來，中國(guó)企業(yè)尤其是A股上市公司加速了從海外并購資產(chǎn)。從2005至2015年，海外并購交易額年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)23%，交易量年均復(fù)合增長(zhǎng)率為18%。
?。ǘ?并購重點(diǎn)向消費(fèi)、制造、科技、傳媒和電信行業(yè)轉(zhuǎn)變
隨著中國(guó)國(guó)際化進(jìn)程的深入，A股上市公司海外并購的目的在從獲取自然資源向獲取技術(shù)、品牌和市場(chǎng)份額的轉(zhuǎn)變。
?。ㄈ?加緊在歐洲和北美布局
歐洲與北美擁有世界先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，通過海外并購有助于中國(guó)企業(yè)迅速提高技術(shù)水平。
?。ㄋ模?發(fā)展背后風(fēng)險(xiǎn)仍存，海外并購之路依然漫長(zhǎng)
雖然企業(yè)在海外的并購交易大幅度增加，但海外并購仍面臨諸多外部因素和內(nèi)部管控等的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購交易及并購后的整合成功率僅為67%，而失敗的關(guān)鍵原因在于整合后的管控定位不清晰、管控手段不適用和管控執(zhí)行不到位等。
二、公司海外并購后整合所面臨的挑戰(zhàn)
?。ㄒ唬╇y以保持目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行
在整合過程中，公司往往存在對(duì)于被收購企業(yè)的原有供應(yīng)商、客戶等外部利益相關(guān)者的低效管理，被收購企業(yè)的關(guān)鍵管理層和技術(shù)人才流失，以及對(duì)變革處理缺乏經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)，無法保證被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)能持續(xù)穩(wěn)定的運(yùn)行。
?。ǘo法將被收購的目標(biāo)企業(yè)融合到收購方集團(tuán)中
此外，由于與被收購的海外企業(yè)存在外部政治、經(jīng)濟(jì)與文化的差異，財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律的差異，以及被收購企業(yè)所在國(guó)和我國(guó)證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司海外收購的監(jiān)管要求。而在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部又存在對(duì)境外子公司定位、管控模式、治理框架、組織架構(gòu)設(shè)定不清晰，國(guó)內(nèi)的流程制度體系和信息系統(tǒng)不適用境外子公司，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不足、人才短缺等原因，造成難以在短期內(nèi)將被收購企業(yè)融入到公司的集團(tuán)中的問題普遍存在。
（三）沒有實(shí)現(xiàn)即刻增長(zhǎng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)構(gòu)想
沒有清晰的與被收購企業(yè)的協(xié)同計(jì)劃，或者即使有一個(gè)協(xié)同的構(gòu)想，但沒有對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行成本和收益的評(píng)估和跟蹤監(jiān)測(cè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看都無法提升并購的價(jià)值。
三、公司海外并購后整合的最佳實(shí)踐
（一）業(yè)務(wù)持續(xù)
在并購交易完成之初，應(yīng)在集團(tuán)總部成立一支獨(dú)立的變革管理團(tuán)隊(duì)，由變革管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與被收購境外子公司的原供應(yīng)商、客戶及其他外部利益相關(guān)者持續(xù)溝通，傳達(dá)清晰、一致和連貫的信息。另外，由變革團(tuán)隊(duì)與雙方員工在角色和責(zé)任變化問題進(jìn)行溝通。確保被收購的境外子公司在交易首日能確保遵守海外當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的要求，以及財(cái)務(wù)控制到位和業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)。
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管控的整合是海外并購過程中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，并購的最佳價(jià)值往往來自于境內(nèi)外的協(xié)同效應(yīng)。首先，結(jié)合集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，以及市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，對(duì)被收購的境外子公司的功能進(jìn)行明確地定位和劃分，對(duì)不同類型的子公司所承載的功能以及管控模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，區(qū)分不同類子公司所適用的集團(tuán)管控模式。其次承接管控模式，平衡內(nèi)外部多方利益主體的訴求，全面整合治理要素，體系化設(shè)計(jì)子公司的治理框架，并從縱向管控、橫向銜接、能力建設(shè)等方面考慮設(shè)計(jì)子公司的組織架構(gòu)。再次，按照不同的管控模式和各類子公司的定位，制定子公司基本流程和制度的框架。最后，通過子公司和集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息的融合。
?。ㄈ﹨f(xié)同效應(yīng)
盡早對(duì)被收購境外子公司的財(cái)政預(yù)算與人員數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃；盡早在關(guān)于成功的定義和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致，是按照年支付率還是按照年運(yùn)行率；確定收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)與衡量基礎(chǔ)，包括會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和人員派駐規(guī)則等；將所有的整合收益列入計(jì)劃中，并一直將收益的實(shí)現(xiàn)包括在管理層的績(jī)效指標(biāo)中。 （普華永道）
?。c(diǎn)評(píng)｜ 企業(yè)在當(dāng)今政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下走出去是一必要的戰(zhàn)略選項(xiàng)，但在當(dāng)今政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的差異下，加上國(guó)內(nèi)各監(jiān)管機(jī)構(gòu)有不同要求及公司內(nèi)部國(guó)際人才的限制下，企業(yè)如何有效的事前規(guī)劃與事后整合，并適時(shí)借助外部專家團(tuán)隊(duì)提高海外并購中的溝通，談判和整合是企業(yè)海外收購成功的要件。
不良資產(chǎn)證券化正式重啟落地
5月19日，中行和招行相繼披露不良資產(chǎn)支持證券發(fā)行文件。發(fā)行時(shí)間為5月26日。中行規(guī)模為3.01億元，入池資產(chǎn)為不良信貸資產(chǎn)；招行規(guī)模為2.33億元，入池資產(chǎn)為不良信用卡債權(quán)。時(shí)隔8年，不良資產(chǎn)證券化正式重啟落地。（財(cái)新網(wǎng)）
｜點(diǎn)評(píng)｜ 試點(diǎn)銀行還有工行、建行、農(nóng)行、交行。首批不良資產(chǎn)證券化試點(diǎn)總規(guī)模預(yù)計(jì)為500億元。數(shù)額并不算大，表明政策層的謹(jǐn)慎態(tài)度。不良資產(chǎn)證券化，并不是化解不良率的主要途徑，不能指望一招制勝。
國(guó)務(wù)院印發(fā) 《國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略綱要》
國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則是：緊扣發(fā)展，深化改革，強(qiáng)化激勵(lì)，擴(kuò)大開放。
戰(zhàn)略目標(biāo)分三步走：第一步：到2020年進(jìn)入創(chuàng)新型國(guó)家行列，基本建成中國(guó)特色國(guó)家創(chuàng)新體系，有力支撐全面建成小康社會(huì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二步：到2030年躋身創(chuàng)新型國(guó)家前列，發(fā)展驅(qū)動(dòng)力實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升，為建成經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)和共同富裕社會(huì)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第三步：到2050年建成世界科技創(chuàng)新強(qiáng)國(guó)，成為世界主要科學(xué)中心和創(chuàng)新高地，為我國(guó)建成富強(qiáng)民主文明和諧的社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家，實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國(guó)夢(mèng)提供強(qiáng)大支撐。
實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)性的變革，要按照“堅(jiān)持雙輪驅(qū)動(dòng)、構(gòu)建一個(gè)體系、推動(dòng)六大轉(zhuǎn)變”進(jìn)行布局，構(gòu)建新的發(fā)展動(dòng)力系統(tǒng)。
雙輪驅(qū)動(dòng)——科技創(chuàng)新和體制機(jī)制創(chuàng)新兩個(gè)輪子相互協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)力。
一個(gè)體系——建設(shè)國(guó)家創(chuàng)新體系。
六大轉(zhuǎn)變——發(fā)展方式從以規(guī)模擴(kuò)張為主導(dǎo)的粗放式增長(zhǎng)向以質(zhì)量效益為主導(dǎo)的可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變；發(fā)展要素從傳統(tǒng)要素主導(dǎo)發(fā)展向創(chuàng)新要素主導(dǎo)發(fā)展轉(zhuǎn)變；產(chǎn)業(yè)分工從價(jià)值鏈中低端向價(jià)值鏈中高端轉(zhuǎn)變；創(chuàng)新能力從“跟蹤、并行、領(lǐng)跑”并存、“跟蹤”為主向“并行”、“領(lǐng)跑”為主轉(zhuǎn)變；資源配置從以研發(fā)環(huán)節(jié)為主向產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、資金鏈統(tǒng)籌配置轉(zhuǎn)變；創(chuàng)新群體從以科技人員的小眾為主向小眾與大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)互動(dòng)轉(zhuǎn)變。
｜點(diǎn)評(píng)｜ 從《綱要》看出，未來的戰(zhàn)略任務(wù)是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)體系創(chuàng)新，創(chuàng)造發(fā)展新優(yōu)勢(shì)；強(qiáng)化原始創(chuàng)新，增強(qiáng)源頭供給；優(yōu)化區(qū)域創(chuàng)新布局，打造區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極；深化軍民融合，促進(jìn)創(chuàng)新互動(dòng)；壯大創(chuàng)新主體，引領(lǐng)創(chuàng)新發(fā)展；實(shí)施重大科技項(xiàng)目和工程，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)跨越；建設(shè)高水平人才隊(duì)伍，筑牢創(chuàng)新根基；推動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，激發(fā)全社會(huì)創(chuàng)造活力。
對(duì)抗未來資產(chǎn)泡沫的兩個(gè)通道
5月17日，由億信資本聯(lián)合投中信息共同舉辦的“2016中國(guó)(重慶)新三板投資與并購論壇”在重慶威斯汀酒店隆重舉行，著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波發(fā)表主題演講。他表示，在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，有四個(gè)正在發(fā)生的趨勢(shì)，可能會(huì)影響到每個(gè)人未來的企業(yè)發(fā)展和財(cái)富分配。
一是，經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化。今天互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)已經(jīng)變成了基礎(chǔ)設(shè)施，互聯(lián)網(wǎng)能夠提供給我們的工具革命已經(jīng)結(jié)束了，所以現(xiàn)在叫做內(nèi)容者的春天、硬件的春天。
二是，中國(guó)到2015年、2016年后進(jìn)入一個(gè)新的消費(fèi)經(jīng)濟(jì)形態(tài)，叫做中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)形態(tài)。吳曉波認(rèn)為，未來的五年中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的核心命題是，在中產(chǎn)經(jīng)濟(jì)理性消費(fèi)的時(shí)間窗口，完成對(duì)落后產(chǎn)能的淘汰。這個(gè)過程如果在未來五年內(nèi)完成，中國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)將煥然一新，我們要利用好這個(gè)時(shí)間窗口。
三是，中國(guó)由營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)進(jìn)入到了技術(shù)驅(qū)動(dòng)。吳曉波表示，一個(gè)企業(yè)能不能存在、是否值得投資，關(guān)鍵在于在你那個(gè)細(xì)分行業(yè)中有沒有掌握1%的核心技術(shù)。他去年投了一個(gè)企業(yè)，“兩個(gè)臺(tái)灣人背了個(gè)包跑到我家門口，敲門進(jìn)來，把包放下來之后，從包里面拿出一個(gè)IPAD架在那兒，另拿了一個(gè)麻將色子，把IPAD打開，色子一動(dòng)，IPAD里面色子也在動(dòng)。他告訴我這叫做體感技術(shù)，里面有14項(xiàng)發(fā)明型專利和應(yīng)用型專利，然后我就投資它了。那個(gè)小的芯片里面產(chǎn)品有博時(shí)的，有IM的，整個(gè)生產(chǎn)是富士康幫他做的，那個(gè)塑料袋子是索尼的技術(shù)，銷售是通過京東和華碩。它有1%的核心技術(shù)，這就是未來的創(chuàng)新。”吳曉波覺得“很多年輕的新型創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)在出現(xiàn)”，“中國(guó)今天真的是創(chuàng)業(yè)者的春天，這次的迭代是非線性的，互聯(lián)網(wǎng)從信息、制造、服務(wù)到金融行業(yè)每一次沖擊的結(jié)果都是一些新企業(yè)的誕生”。
四是，與新三板的投資并購非常有關(guān)。“中國(guó)新三板開了兩年，已經(jīng)有七八千家企業(yè)，我認(rèn)為將很快成為中小企業(yè)的投資平臺(tái)。”吳曉波指出，資本對(duì)一個(gè)企業(yè)的催化能力在大規(guī)模增加。現(xiàn)在金融資本和實(shí)體資本之間蜜月期才剛剛開始。“中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展一定是大泡沫，我們之前是全世界最大的泡沫。你問我泡沫什么時(shí)候破我不知道，全世界沒有人知道中國(guó)的泡沫什么時(shí)候破滅。我只知道一件事情，就是在資本市場(chǎng)不斷成長(zhǎng)過程中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來五到十年會(huì)經(jīng)歷一個(gè)非常艱難但是非常重要的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，在這個(gè)過程中對(duì)每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)人來說，成為良性泡沫中的一部分，是在未來十年分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成果的唯一手段。所以，在未來資產(chǎn)化泡沫的過程中，創(chuàng)業(yè)和股權(quán)投資大概是唯一能夠跟得上資產(chǎn)泡沫的兩個(gè)通道，別的估計(jì)都很困難。”（投中）
｜點(diǎn)評(píng)｜ 按照吳曉波的原話， 2016年，對(duì)國(guó)家來講既是“十三五”規(guī)劃的開始，對(duì)產(chǎn)業(yè)來講也是很多新的變化的開始，我們看到了一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)，看到了中產(chǎn)階級(jí)的崛起，看到了企業(yè)創(chuàng)新，技術(shù)重新成為競(jìng)爭(zhēng)主軸，看到資本力量的崛起。所以，今天中國(guó)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，一個(gè)好的商業(yè)，一個(gè)好的企業(yè)，一個(gè)好的模式跟兩個(gè)東西有關(guān)系。第一跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，這是1998年以后整個(gè)信息化革命對(duì)中國(guó)這個(gè)非常傳統(tǒng)的東方制造業(yè)國(guó)家?guī)淼木薮蟾＠５诙歉そ秤嘘P(guān)，中國(guó)在未來一定是全世界最好的制造業(yè)大國(guó)之一，當(dāng)這兩個(gè)結(jié)合起來的時(shí)候，中間會(huì)產(chǎn)生無數(shù)的變量和新的商業(yè)神話。
