過去，企業(yè)和經(jīng)銷商依照著基本的“產(chǎn)銷關(guān)系”保持著相對自由的合作。但隨著信息交流越來越暢通、頻繁以及LED 的進入，照明行業(yè)變得更為復雜，以往單一的“產(chǎn)銷關(guān)系”逐漸被打破，各種新型廠商關(guān)系理論逐漸浮出并被加以嘗試，而“經(jīng)銷商持股制”就是其中的一種。

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沒有經(jīng)銷商 就沒有未來

光為照明董事長 周檀煜

在照明行業(yè)，可以毫不夸張地說，沒有經(jīng)銷商、沒有渠道，就沒有未來。因此，光為愿意拿出股權(quán)與經(jīng)銷商交換渠道和業(yè)績，這是光為對經(jīng)銷商的誠意所在。對于“經(jīng)銷商持股制”，我認為，經(jīng)銷商關(guān)注的主要是：企業(yè)產(chǎn)品配套能否跟上，他們將從中能獲得什么。

我們對于入股光為的經(jīng)銷商設(shè)定了這樣的標準：一、地位，經(jīng)銷商在其所在區(qū)域要有一定的市場地位;二、業(yè)績，經(jīng)銷商每年的業(yè)績要達到一定額度;三、渠道，經(jīng)銷商需要有強大而穩(wěn)定的市場渠道;四、團隊，經(jīng)銷商要有專業(yè)而強大的營銷團隊。

經(jīng)銷商要入股光為，需連續(xù) 3 年業(yè)績達到一定額度，且這些業(yè)績額度要逐年遞增，商家達到要求即可成為光為真正股東，并享受光為分紅。而對于不能達到光為業(yè)績要求，甚至自愿退出光為的商家，則根據(jù)相關(guān)機制選擇退出。光為初步設(shè)想，最初嘗試的經(jīng)銷商入股 20%左右，未來公司發(fā)展起來可增加經(jīng)銷商持股比例。光為打算全國發(fā)展30 家經(jīng)銷商，包括工程、大流通渠道等，目前，已有 20 家經(jīng)銷商有意向與光為簽訂入股合作協(xié)議。經(jīng)銷商代理光為一定年限，并且達到規(guī)定額度，光為就會考慮與經(jīng)銷商交換股權(quán)。

當然吸納經(jīng)銷商成為光為股東后，并不會影響光為的自主經(jīng)營權(quán)。不管未來經(jīng)銷商持有公司股份多少，光為照明都要保證公司創(chuàng)始人的決策者地位不動搖。

此外，經(jīng)銷商在光為只享有分紅權(quán)，不參與經(jīng)營管理。光為與商家之間權(quán)責分開，并設(shè)立專業(yè)的管理團隊，但商家可參與股東大會，具有對公司管理決策的提議權(quán)，可對光為的發(fā)展出謀劃策，共同打造光為品牌。而對于不專注于經(jīng)營光為產(chǎn)品，持股只坐享其成的商家股東，將根據(jù)原先簽署的協(xié)議，以法律的手段來解決：首先，經(jīng)銷商入股光為前，完善相關(guān)規(guī)章制度，簽訂協(xié)議以規(guī)范商家;其次，商家持股后，如果其業(yè)績達不到制定銷售額，光為則有權(quán)對其進行退股;最后，如有違反協(xié)議的，則嚴格依照法律程序解決。

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共同發(fā)展才是根本目的

珈偉股份副總裁、品上照明副總裁 劉克鋒

我對“經(jīng)銷商持股制”持保留意見。歸根結(jié)底，“經(jīng)銷商持股制”只是企業(yè)為了與經(jīng)銷商捆綁發(fā)展而設(shè)置的一種模式，要想將“經(jīng)銷商持股制”做好很難。這涉及到兩個核心的問題：第一，企業(yè)自身是否足夠強大;第二，這個機制本身是否具有足夠吸引力。對于經(jīng)銷商來講，他們最關(guān)注的不是持不持股的問題，而是企業(yè)如何幫助他們將生意做大、做強。“經(jīng)銷商持股制”的有利一面是將企業(yè)與經(jīng)銷商捆綁在一起，雙方為共同的目標而努力。但是，經(jīng)銷商持股也有很多弊端，比如經(jīng)銷商的占股比例的大小是否會影響到企業(yè)的決策及整體戰(zhàn)略實施等，這些都是企業(yè)需要考慮的問題。

此外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要具備相當?shù)母叨群颓罢靶?，需要企業(yè)高層用戰(zhàn)略性眼光和魄力去決策，一旦股東過多，決策效率就會降低，甚至影響企業(yè)的發(fā)展。

“經(jīng)銷商持股制”的利和弊與企業(yè)的資質(zhì)和現(xiàn)狀有很大的關(guān)系，因為不同的企業(yè)實際情況不同。如果是具有一定的銷售規(guī)模、穩(wěn)定的團隊、較高的品牌知名度和市場占有率等的成熟型企業(yè)，就可以考慮采用“經(jīng)銷商持股制”。這類企業(yè)如果給經(jīng)銷商入股的機會，經(jīng)銷商也會非常愿意。但是如果屬于發(fā)展階段的企業(yè)，就不一定適用?！敖?jīng)銷商持股”只是經(jīng)銷商和企業(yè)之間如何達成緊密配合，共同做大最強的一種模式，時機成熟的時候也是可以考慮的。

理想化模式是有前提的

佛山市力亮光電科技總經(jīng)理 朱小將

“經(jīng)銷商持股制”是一個理想化的模式，但它必須建立在廠商雙方相互信任的基礎(chǔ)上。廠商雙方要分工明確，避免互相猜忌，以形成“同心力”。企業(yè)采用“經(jīng)銷商持股制”，除了相互信任，我認為還要有如下條件：一、有共同的利益目標，“力使向一處”開發(fā)市場;二、企業(yè)的產(chǎn)品應具有競爭力、創(chuàng)新力;三、廠商雙方具備一定的資源基礎(chǔ)。

商家入股企業(yè)后，必須明確雙方職權(quán)和責任，以“君子協(xié)定”的契約精神來規(guī)范廠商雙方。廠商雙方要尊重“君子協(xié)定”，在契約的基礎(chǔ)上共同努力做好本職，發(fā)揮各自的價值和能量，充分使用在企業(yè)的發(fā)展上。

此外，入股后的經(jīng)銷商對企業(yè)有提出建議的權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)更好地發(fā)展出謀劃策。企業(yè)方則要提升自身的綜合競爭實力，因為經(jīng)銷商更愿意跟這樣的企業(yè)合作。

入股企業(yè)的經(jīng)銷商應具備以下的優(yōu)勢：一、資金優(yōu)勢，入股企業(yè)的經(jīng)銷商應具備一定的資金實力;二、理念要求，經(jīng)銷商首先要有良好的職業(yè)道德，其次還要有與企業(yè)一致的經(jīng)營理念;三、經(jīng)銷商應有成熟的市場運作團隊和較強的渠道銷售能力。

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廠商各司其職就好

深圳博斯特光電通訊科技董事長 韓建華

對于“經(jīng)銷商持股制”這一模式，我是反對的。廠家專注于生產(chǎn)，經(jīng)銷商專注于銷售，廠家經(jīng)銷商各司其職，才可將品牌做好。當然這個模式并非毫無可取之處，對比于傳統(tǒng)的渠道運營方式，我認為“經(jīng)銷商持股制”的利在于：可以得到經(jīng)銷商資金上的支持，資金回籠加快，利于企業(yè)發(fā)展。

但比起好處，“經(jīng)銷商持股制”的弊端若然出現(xiàn)，或許會比其好處影響更大：當利益捆綁在一起的時候，略微有一點利益沖突或矛盾，就會導致廠商“分手”，這樣一來，企業(yè)與經(jīng)銷商的“股份合作就有可能破產(chǎn)。

總的來說，“經(jīng)銷商持股制”弊大于利。廠家應該把精力用于產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新、把產(chǎn)品質(zhì)量做好，而經(jīng)銷商方面，則應把產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)做好，這樣雙方才能雙贏。因此我們現(xiàn)沒有采用“經(jīng)銷商持股制”的運營模式。我認為，當一家企業(yè)做大了，具備一定的規(guī)模了，企業(yè)自身擁有較強實力，企業(yè)品牌在市場上知名度高，影響力較大，企業(yè)擁有絕對控股權(quán)、話語權(quán)，則可以考慮讓經(jīng)銷商參股。

經(jīng)銷商持股制”只是炒作

上海綠源電器集團常務(wù)副總裁 羅權(quán)興

在我看來，企業(yè)要實行“經(jīng)銷商持股制”，只是炒作，這是一種營銷手段。早在前兩年，行業(yè)內(nèi)也有一些企業(yè)在嘗試“經(jīng)銷商持股制”，但都沒能做成功?！敖?jīng)銷商持股制”這一模式的優(yōu)點有：一、與僅靠自身資源拓展銷售渠道相比，節(jié)省了大量資金;二、消除了多個批發(fā)商之間的價格戰(zhàn);三、解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的“短期”行為。在企業(yè)發(fā)展的前期，“經(jīng)銷商持股制”這種模式或能給企業(yè)融資，解決燃眉之急。渠道之間形成合力或更能促進企業(yè)后期的發(fā)展。例如在某個區(qū)域，經(jīng)銷商之間的渠道合作，不僅能取得廠家好的支持，同時對開拓市場，減少風險都十分有利。

當然不可避免地，這一模式也有其問題：一、缺乏規(guī)范、合理的管理;二、難以統(tǒng)一股東的發(fā)展方向;三、渠道內(nèi)的利益分配不公;四、以單純利益所維系的渠道整合，具有先天的脆弱性。一旦涉及到利益，關(guān)系就會變得非常復雜、緊張。由于目前國內(nèi)照明經(jīng)銷商的經(jīng)營規(guī)模普遍不大，抗風險能力也相對較弱，“經(jīng)銷商持股制”這一模式一旦出現(xiàn)問題，商家受到的傷害是致命的。

此外，經(jīng)銷商雖然很弱勢，但這群人其實很優(yōu)秀。他們在當?shù)赜腥嗣}關(guān)系、有資源網(wǎng)絡(luò)、勤奮拼搏，但是他們卻沒有“家”。如果企業(yè)能通過“商商聯(lián)合”的方式為他們創(chuàng)建起一個“家”，將是一張非常有價值的網(wǎng)絡(luò)，照明企業(yè)可鼓勵商家采用以上做法。

一般企業(yè)難以承受

東南燈飾照明常務(wù)董事 林昕杰

對于“經(jīng)銷商持股制”，我持反對態(tài)度。但這種機制不是沒有可行性，只是操作的基礎(chǔ)與難度都不是一般規(guī)模的照明企業(yè)可以承受的。

在我看來，“經(jīng)銷商持股制”的好處有：一、廠商各自的資源能產(chǎn)生更深層次的磨合;二、對于廠家的部分未發(fā)貨已收款項情況可采取“債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)”的辦法，有利于降低廠家的供貨壓力;三、對于商家持股，愿意認購的商家基本上是高度認可廠家的品牌、老板為人、盈利能力、產(chǎn)品開發(fā)與質(zhì)量技術(shù)，這有利于廠家對渠道控制的去粗取精;四、對于股份制企業(yè)，下放股權(quán)給商家，有助于稀釋部分權(quán)力中心的股權(quán)，以達到降低該崗位的換人風險。

當然該機制也有其弊端，具體表現(xiàn)為：一、廠家予以經(jīng)銷商持股，以下三個條件都不足時失敗可能性很高，即產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量長期相對穩(wěn)定、廠家硬實力及軟實力都應非常強大、有較為完善的股份制管理及信息披露機制;二、經(jīng)銷商持股首年如無分紅易產(chǎn)生集體變現(xiàn)、退出;三、非專賣店的經(jīng)銷商持股易致廠家商業(yè)秘密外泄。

那么，到底哪些企業(yè)適合實行“經(jīng)銷商持股制”呢?我認為企業(yè)需要具備如下條件：一、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量長期相對穩(wěn)定;二、企業(yè)有較為完善的股份制管理及信息披露機制;三、企業(yè)有持續(xù)增長點與持續(xù)盈利能力。

以上這三點是“經(jīng)銷商持股制”的得以實行的基礎(chǔ)。此外，企業(yè)還應設(shè)有專門處理這些外部股東的法律顧問、董秘之類的配套機構(gòu)，以使“經(jīng)銷商持股制”得到有效的執(zhí)行。假如企業(yè)總股本為 1 億，那么對經(jīng)銷商最大限度可發(fā)放 49%的股權(quán);假如企業(yè)有 15-30 家核心經(jīng)銷商，則每個經(jīng)銷商可認購股本在 200-300 萬之間。如果要像雷士照明上千萬股本的認購起點，則企業(yè)必須有像雷士一樣健全、成熟的品牌運營能力及強大的市場影響力。